経営戦略入門

「うちの経営戦略って、どうなってるんですか？」——部下にそう聞かれて、口から出てきたのは「お客様第一」「シェアNo.1を目指す」といった方針やスローガンだけだった。経営会議の資料を読む立場になり、「経営戦略 入門」と検索してみたものの、ビジョン・戦略・戦術・3C・SWOTが頭の中でバラバラに散らばっていて、どれがどこに位置づくのか地図がない。そんな経験はありませんか。

「経営戦略って、結局なにを決めることなの？」「全社の戦略と事業の戦略って何が違う？」「3CやSWOTは知ってるけど、それ戦略のどこで使うの？」——この講座は、その3つの問いをほどくためのものです。

先に、いちばん大事なことを。経営戦略とは、立派な方針やスローガンのことではありません。限られたヒト・モノ・カネ・時間を、どこに・どう配るかを決める全社の意思決定です。そして、やることと同じくらい「やらないこと」を決める選択でもあります。この一文を背骨に、最後まで進みます。

読み終えたあなたは、次の4つができるようになります。

1. 経営戦略とは「限られた資源を、どこに・どう配るかの全社の意思決定」だと、方針・スローガンとの違いを添えて説明できる
2. 全社・事業・機能の3階層で、ある会社の戦略を仕分けて説明できる
3. ビジョン→環境分析→戦略策定→実行の4ステップを並べ替えて説明でき、知っているフレーム（3C／SWOT）が地図上のどこに載るかを当てはめられる
4. 身近な一社を3階層×4ステップの地図に当てはめ、どこが弱いかを1つ指摘できる

この講座は最後まで、「身近な一社の戦略を読み解き、3階層×4ステップの1枚の地図に統合する」という、たった1つの場面で説明します。共通の題材として、（例）架空のカフェチェーン「カフェA」に登場してもらいます。実在の会社ではなく、説明のための例だと思って読み進めてください。同じカフェAを、戦略＝選択として読む→3階層に分ける→4ステップに沿って通す→1枚の地図に重ねる、と章ごとに角度を変えて組み上げます。各章末には手を動かす演習を置いているので、自社や知っている会社を当てはめながら読んでみてください。

なお、この講座は地図そのものを渡す入口です。地図の「行き先」——事業でどう戦うか（事業戦略）、なぜ勝てるか（競争優位）、どう儲けるか（ビジネスモデル）、買収・提携で外から伸ばす（M&A）といった各論は、地図の空白を見つけたあとに後続の講座へ進む形で住み分けます。まずはこの1本で、全体像をつかむ地図を手に入れましょう。

経営戦略とは何か（方針・戦術との違い）

「経営戦略とは」と検索して最初にひっかかるのが、言葉の混乱です。スローガンも、目標も、個別の打ち手も、ぜんぶ「戦略」と呼ばれてしまう。まずはこの混乱をほどき、戦略という言葉の輪郭をはっきりさせます。

経営戦略は「資源配分の選択」である

出発点に、ひとつの前提を置きます。会社のヒト・モノ・カネ・時間は、有限だということ。人数も、予算も、社長の時間も、無限にはありません。

だから経営戦略とは、その限られた資源を「どこに・どう配るか」を決める全社の意思決定です。どの市場に人を割くか、どの商品に予算を集めるか、何に時間をかけるか——この「配り方の決定」が戦略の中身です。

「お客様第一」のような掛け声は、向かいたい方向を示す表明であって、資源配分の決定そのものではありません。お客様第一を掲げていても、「では来期、限られた予算をどの顧客層に集中するのか」が決まっていなければ、戦略はまだ空白です。掛け声と戦略は、別物として切り分けてください。

戦略とは「やらないこと」を決めること

ここでもう一歩進みます。戦略の核心は、やることを増やすことではなく、やらないことを決める選択にあります。記憶に残るひと言として、これだけ持って帰ってください。

戦略とは、捨てるものを決めること。

経営学でも、「戦略の本質は、何をやらないかを選ぶことだ」（マイケル・ポーター）とよく言われます。理由はシンプルです。限られた資源を全方位に薄く配ると、どこでも中途半端になり、どこでも勝てない。だからこそ、ある客層・ある提供価値に絞り、それ以外は捨てる、という選択が戦略になります。

スローガン・戦術と戦略はどう違うか

混乱しやすい3つの言葉を、1行ずつ分けておきましょう。

• スローガン＝掛け声・向かう方向の表明（例：「お客様第一」「地域No.1」）
• 戦術＝個別の打ち手・手段（例：「SNSで発信する」「クーポンを配る」）
• 戦略＝限られた資源を、どこに集中するかの選択（例：「朝の通勤客に絞り、その時間帯の体験に資源を集める」）

「シェアNo.1を目指す」は、目標やスローガンであって戦略ではありません。どこで・どうやってNo.1になるのか、そのために何を捨てるのかが決まって、はじめて戦略です。「SNSで発信する」も戦術であって戦略ではありません。それは、ある戦略を実行するための個別の手段のひとつです。

共通例：カフェAを「選択」として読む

ここで、この講座でずっと使うカフェA（例）に登場してもらいます。カフェAは、街じゅうのあらゆる客を狙うのではなく、朝の出勤前に立ち寄るビジネスパーソンに絞り、「短時間で受け取れる高品質なコーヒー」だけに資源を集めている——そういう会社だとします。

ここで読むべきは「何をやっているか」より、「何をやらないと決めているか」です。カフェAは、長居して過ごすカフェ空間を作り込むことも、食事メニューを増やすことも、夜の営業に力を入れることもしていない。これらは「捨てている」部分です。捨てているからこそ、朝の客層に資源を集中できる。これが、戦略＝選択の正体です。

戦略を読むときは、立派なメニュー表（やっていること）ではなく、その裏にある「やらないと決めたこと」に目を向けてください。

つまずきポイント

この章でよくあるつまずきは3つです。①戦略を「がんばる」「シェアNo.1を目指す」といったスローガンと混同する。②「SNSをやる」「広告を出す」と個別の打ち手（戦術）を並べて戦略だと思う。③「やること」だけ並べて、「やらないこと」がどこにも決まっていない。どれも、「資源配分の選択／やらないことを決める」という背骨に戻れば見分けられます。

この章の確認（演習）

身近な一社（カフェAでも、自社でも、知っている会社でも構いません）を1つ選んでください。その会社が「やらない」と決めていそうなことを、1つ書き出します。書けたら、それがヒト・モノ・カネ・時間のどの資源を節約しているかを、一言添えてください。

戦略の3階層（全社・事業・機能）

「うちの戦略は……」と話すとき、それは会社全体の話ですか、それとも特定の事業の話ですか。この問いに即答できないと、会議の議論がかみ合いません。この章では、経営戦略を3つの階層に分けて、「全社戦略と事業戦略は何が違うのか」をはっきりさせます。

戦略には3つの階層がある

経営戦略は、ひとつの塊ではありません。上位が下位を方向づける、入れ子の3階層になっています。代表的な分け方が、次の3つです。

• 全社戦略＝どの事業に資源を配るか（事業の選択・組み合わせ）
• 事業戦略＝その事業で、どう戦うか（競争の仕方）
• 機能戦略＝各部門（営業・人事・製造・財務など）が、上の戦略をどう支えるか

「全社の戦略」と「事業の戦略」は、見ている範囲が違います。全社戦略は「会社として、どの土俵に立つか」を決め、事業戦略は「その土俵の中で、どう勝つか」を決める。機能戦略は、さらにその下で「各部門が何をするか」を決めます。

上の階層が下の階層を方向づける

3階層は、上から下へ流れます。全社戦略で「この事業に集中する」と決まると、その事業の戦い方（事業戦略）が定まり、それを支える各部門の動き方（機能戦略）が決まる。この順番が大切です。

逆向きは、うまくいきません。各部門が個別にがんばっても（＝機能の打ち手をいくら足しても）、上位の選択が空白なら、全体はちぐはぐになります。営業は新規開拓に走り、製造は別の商品に注力し、人事はまた違う人材を採る——方向がそろわないのは、たいてい上の階層の選択が決まっていないからです。

単一事業の会社では全社＝事業が重なる

ここでよくある誤解を、先に潰しておきます。「うちは事業が1つだけだから、3階層なんて関係ない」——そうではありません。事業が1つしかない会社は、3階層が無いのではなく、全社戦略と事業戦略が重なっているだけです。「どの事業をやるか」と「その事業でどう戦うか」が、同じ1つの答えになる、というだけのこと。機能戦略（各部門の支え方）は、規模が小さくても必ず存在します。

共通例：カフェAを3つの箱に分ける

カフェA（例）を、3つの箱に1文ずつ振り分けてみましょう。

• 全社戦略＝コーヒーのテイクアウト事業に資源を集中する（食事・物販には広げない）
• 事業戦略＝「朝・短時間・高品質」という価値で、他のカフェと差別化する
• 機能戦略＝店舗オペレーション部門が、提供スピードを上げる動線と仕込みで支える

こうして3つの箱に入れると、「カフェAはどの土俵に立ち（全社）／その土俵でどう勝ち（事業）／それを誰がどう支えるか（機能）」が、一目で言えるようになります。「うちの戦略は」と話すときに、自分がどの箱の話をしているのかを、まず意識してください。

つまずきポイント

ここでのつまずきは、①全社戦略と事業戦略を混同する（「うちの戦略」がどの階層の話か曖昧なまま議論する）、②単一事業の会社には階層が無いと誤解する、③機能（部門の打ち手）を全社戦略と取り違える、の3つです。いずれも、「3つの箱に1文ずつ振り分ける」作業をすれば、自然にほどけます。

なお、この章で出てきた事業戦略——「その事業で、どこで・どう戦うか」の中身は、奥が深いテーマです。競争の仕方そのものを掘り下げたくなったら、続きは事業戦略を扱う関連講座へ。さらに「なぜその会社は勝ち続けられるのか」という競争優位の源泉に踏み込むなら、それを扱う関連講座へ進んでください。この章では、それぞれが「どの箱に載るか」という居場所だけ押さえておけば十分です。

この章の確認（演習）

身近な一社、または自社の戦略を、全社・事業・機能の3つの箱に1文ずつ振り分けて書き出してください。うまく書けない箱があれば、そこが「まだ決まっていない／自分が把握できていない」部分です。その箱に印をつけておきましょう。

戦略立案の4ステップ（ビジョン→環境分析→戦略策定→実行）

「3CやSWOTは研修で習ったけど、あれって戦略のどこで使うの？」——この章で、その疑問に答えを出します。戦略を作る流れを4つのステップに分け、知っているフレームが地図のどこに載るかを当てはめます。

戦略は4つのステップで作って回す

戦略は、一発で決まるものではなく、順番に作って回すものです。代表的な流れが、次の4ステップです。

1. ビジョン／目的——どこを目指すか（何のために、どうなりたいか）
2. 環境分析——外部（市場・競合）と内部（自社）の状況を見る
3. 戦略策定——どこで・どう戦うかを選ぶ（＝資源の配り方を決める）
4. 実行・見直し——決めたことを動かし、結果を見て直す

順番が前後すると、うまくいきません。①の目的が無いまま②の分析だけ進めると、「何のために分析しているのか」が分からず、データばかり集まって決められなくなります。まず「どこを目指すか」を置いてから、現状を見るのが筋です。

分析フレームは「ステップ②の道具」

ここが、この章のいちばんの山場です。3CやSWOTのような分析フレームは、戦略そのものではありません。ステップ②（環境分析）で使う道具です。

• 3C＝外部・競合・自社を見る視点（顧客・競合・自社の3つから状況をつかむ）
• SWOT＝自社の強み・弱み（内部）と、機会・脅威（外部）を整理する枠組み

どちらも、②の「状況を見る」段階で使います。地図でいえば、3CもSWOTも「②環境分析」というマスの中に載る道具、ということです。フレームを使うこと自体は戦略づくりのゴールではなく、③「どこで・どう戦うかを選ぶ」ための材料を集める手段にすぎません。ここを取り違えると、「SWOTを埋めたから戦略ができた」と勘違いしてしまいます。

各フレームの具体的な使い方には、この講座では踏み込みません。3C分析の使い方、SWOT分析の使い方は、それぞれを扱う関連講座で手を動かして学べます。ここでは「②環境分析の道具」という居場所だけ、しっかり押さえてください。

「分析どまり」「実行しっぱなし」を避ける

4ステップでよく起きる事故は3つです。①②の分析で止まって、③の「選ぶ」に進めない（情報は集まったが、決断しない）。②④の見直しを飛ばして、「作って終わり」にする。③フレームを「埋めること」自体が目的になり、何を選ぶかを忘れる。

戦略は、立てて終わりではありません。動かして、結果を見て、直す。④まで回して、はじめて一周します。地図のどのマスで自分が止まっているかを意識すると、次に何をすべきかが見えます。

共通例：カフェAを4ステップで通読する

カフェA（例）を、4ステップに沿って一筆書きでつないでみましょう。

1. ビジョン＝「朝の時間を、おいしい一杯で気持ちよく始められる街にする」
2. 環境分析＝駅前の通勤客の流れ（顧客）、近隣チェーンの提供スピード（競合）、自社の仕込み体制（自社）を見る
3. 戦略策定＝「朝の通勤客に絞り、提供スピードと品質で差別化する」と選ぶ（＝夜営業や食事は捨てる）
4. 実行・見直し＝注文から受け取りまでの時間を毎月見て、遅い時間帯の動線を直す

②で3Cの視点（顧客・競合・自社）が使われているのが分かりますか。ここで集めた材料があるから、③で「朝の通勤客に絞る」という選択ができる。フレームは、選ぶための材料集めの道具——この感覚を、カフェAの流れでつかんでください。

つまずきポイント

つまずきは、①分析（②）で止まり策定（③）へ進めない、②実行（④）の見直しを飛ばして作りっぱなしにする、③フレームを使うこと自体が目的になる、の3つでした。「4ステップに並べ、フレームは②の道具と位置づける」——これで、自分が今どこにいるかが分かります。

この章の確認（演習）

身近な一社（カフェAでも自社でも構いません）を4ステップに並べて書いてください。そのうえで、「②環境分析では、3Cの視点とSWOTの視点のどちらが使えそうか」を1つ選び、なぜそちらかを一言添えましょう。

地図を1枚に統合する（身近な一社・自社を読み解く）

ここまでで、戦略＝選択（第1章）、3階層（第2章）、4ステップ（第3章）という3つの道具がそろいました。最後に、これらを1枚の地図に重ね、「自社の戦略はどこが描けていて、どこが空白か」を見えるようにします。

3階層×4ステップを1枚の地図に重ねる

これまでの章を、1枚の地図にまとめます。縦軸＝3階層（全社・事業・機能）、横軸＝4ステップ（ビジョン→分析→策定→実行）。この縦3×横4のマス目が、経営戦略の全体像の地図です。

各マスには「誰が・何を決めるか／見るか」が入ります。たとえば「全社×ビジョン」のマスには会社全体の目指す姿が、「事業×戦略策定」のマスにはその事業での戦い方の選択が、「機能×実行」のマスには各部門の日々の動かし方が入ります。第1章で学んだ「戦略＝選択（やらないことを決める）」は、どのマスでも共通する判断基準として効いてきます。

このマス目の読み方は、縦に見ると「同じステップを、全社・事業・機能の3つの目線で確かめる」ことになり、横に見ると「同じ階層が、ビジョンから実行まで一本につながっているか」を確かめることになります。縦と横の両方から眺めると、「決めたつもりで決まっていないマス」が浮かび上がってきます。この一枚があると、議論が今どのマスの話なのかを指差しながら進められます。

空白マス＝弱点であり、次の学びの入口

地図を埋めていくと、ちゃんと描けているマスと、空白のマスが見えてきます。この空白こそ、その会社（自社）の戦略で手薄になっている部分です。

そして空白は、悪いことばかりではありません。それは同時に、「次に何を学べばいいか」「次に何を決めればいいか」の行き先になります。地図の空白を見つけることは、宝の地図で「まだ掘っていない場所」に印をつけるのと同じです。

弱点は1つに絞って指す

ここで大事なのは、弱点を欲張らないことです。「あれも足りない、これも足りない」と複数挙げると、優先がつかず、結局どれにも手をつけられません。

だから、最も空白／手薄な1マスを、1つだけ名指しします。その1つを、次の一歩にする。地図全体を完璧に埋めることより、「次にどこを掘るか」を1つに決めることのほうが、はるかに前に進みます。

共通例：カフェAの地図を完成させる

カフェA（例）の地図を、最後まで完成させてみましょう。第1〜3章で見たとおり、カフェAは「全社＝テイクアウトに集中」「事業＝朝・短時間・高品質で差別化」「機能＝店舗オペレーションがスピードで支える」が、4ステップの①〜③まで、はっきり描けています。

一方で、たとえば「④実行・見直し」の行が手薄かもしれません。提供スピードは測っているけれど、競合が同じ朝の客層に参入してきたとき、どう戦い方を変えるかの見直しが決まっていない——そんな空白が見つかったとします。これは「事業戦略の“どう戦い続けるか”が手薄」という弱点です（あくまで地図の読み方の例で、実在の評価ではありません）。

弱点が見つかったら、その空白の行き先を案内します。「事業でどう戦うか」を深めるなら事業戦略、「なぜ勝ち続けられるか」を掘るなら競争優位へ。もし空白が「どう儲けるか」の設計ならビジネスモデル、「外から事業を取り込む」手段ならM&A入門へ進みます。地図の空白に合わせて、それぞれを扱う関連講座から行き先を選んでください。

つまずきポイント

ここでのつまずきは、①地図を「埋めて満足」で止まり、空白を次の行動につなげない、②弱点を複数挙げて優先がつかない、③自社のことになると主観で塗りつぶし、空白を空白と認められない、の3つです。「最も手薄な1マスを、1つだけ指す」——これを守れば、地図が次の一歩につながります。

この章の確認（演習）

自分の勤務先（または身近な一社）を、3階層×4ステップの地図に当てはめてください。縦3×横4のマスを、書ける範囲で埋めます。埋め終わったら、最も空白／手薄な1マスを1つ指し、そこを次に深掘りすべきテーマとして書き出しましょう。