面接設計入門

面接が終わって、「うん、いい人そうだったね」と言ったあと、上司や一緒に入った面接官に「で、どこが良かったんですか？」と聞かれて、言葉に詰まってしまった——面接官を任され始めた頃、こんな経験はありませんか。当日その場で職務経歴書をめくりながら、思いついた質問を投げる。第一印象と雰囲気で「なんとなく良さそう」と判断する。複数人で評価が割れると、結局いちばん声の大きい人の意見で決まる。気づいたら時間が足りなくて、聞きたいことを聞けないまま「では最後に、何か質問はありますか」で終わってしまう。面接を「会って話して人柄を見る場」だと思っていると、こうなります。

でも、安心してください。面接がうまい人と、毎回モヤモヤが残る人の違いは、人を見る目（センス）でも、こなした面接の数でもありません。面接を“その場の会話”でやるか、それとも“先に設計してから”やるかだけです。その設計の仕方こそが、この講座で渡す道具です。

面接とは、「会って話す」ことではなく、先に決めた評価項目を、質問で確かめる場です。そして設計の順番は、たった3つ。①評価項目（何を見極めるか）→②質問（どう確かめるか）→③進行表（どの順で、何分で確かめるか）。当日の思いつきや第一印象でなく、この3つを面接の前に組んでから臨むだけです。この講座を読み終えたあなたは、次の3つができるようになります。

1. 面接を「会って話して人柄を見る場」ではなく、評価項目→質問→進行表の3ステップで設計する場として、自分の言葉で説明できる（その場の思いつきや第一印象で評価しない）
2. 見極めたいこと（評価項目）を、「コミュ力が高い」のような抽象語ではなく、観察できる行動で3〜5個に絞り、各項目の合否の目安（基準）とあわせて作成できる
3. 評価項目ごとに、過去の具体的な行動を聞く質問（行動質問）を準備でき、オープニング→質問→候補者からの質問→クロージングの進行表（時間配分つき）を作成できる

この講座は最後まで、「カスタマーサポート（CS）チームのリーダー・佐藤さんが、中途採用で1人を面接する」という、たった1つの場面だけで説明します。佐藤さんは、すでに「求める人物像」を決めています（求める人物像をまだ言葉にできていない方は、姉妹講座『採用の基礎』からどうぞ）。この同じ面接を、面接とは何か→何を見極めるか→どう確かめるか→どの順で何分か、と1ステップずつ設計していきます。各章末には手を動かす演習も置いているので、書きながら読み進めてみてください。評価項目・質問・進行表をそのまま埋められるテンプレート（評価シート＋質問リスト＋進行表）もダウンロードできます。自分の次の面接に当てはめながら進めると、読み終えたときには、1枚の面接設計図が手元に残ります。

面接とは何か（評価項目を質問で確かめる場）

まずは、面接が終わったあとに残る「いい人そうだったけど、根拠は？」というモヤモヤの正体を、はっきりさせましょう。面接という言葉を、「会って話す場」というぼんやりしたイメージから、自分で組み立てられる1枚の設計図に変える土台の章です。

「どこが良かったの？」に詰まる正体

あなたのセンスが足りないわけではありません。「どこが良かったの？」に詰まるのは、面接を「会って話して人柄を見る場」だと捉えていて、何を見極めるかを先に決めていない——これが正体です。

見極める基準を決めずに面接に入ると、頼れるのは結局「第一印象」と「その場の雰囲気」だけになります。だから、終わったあとに「良かった気はするけど、何が良かったのか」を言葉にできない。複数人で面接すれば、それぞれが別々の（しかも自覚していない）基準で見ているので評価が割れ、根拠が言葉になっていないぶん、いちばん声の大きい人の意見で決まってしまうのです。

ここで覚えてほしい背骨は、ひとつです。面接は“会って話す”のではなく、“決めて確かめる”。そして、設計の順番は、評価項目→質問→進行表。この順番さえ持てば、面接後に「どこが良かったの？」と聞かれても、「この項目を、この実話で確かめられたから」と、事実で答えられるようになります。

面接の目的は「入社後に活躍できるか」を見極めること

そもそも、面接は何のためにやるのでしょうか。人柄を見るため？　会話を楽しむため？　違います。面接の目的は、この人が、入社後にこの仕事で活躍できるかを、限られた時間で見極めることです。45分という短い時間で、入社後の何か月・何年を左右する判断をするのですから、行き当たりばったりではなく、設計が要ります。

ここで、「設計された面接」と「設計しない面接」の差を押さえておきましょう。当日その場で思いついた質問を投げる面接を、専門的には非構造化面接（いわゆる雑談面接）と呼びます。一方、見極めることと質問を先にそろえて、どの候補者にも同じように聞き、共通の基準で評価する面接を、構造化面接と呼びます。難しい言葉ですが、中身は「設計してから面接するか、しないか」の違いだけです。

そして、設計された面接（構造化面接）のほうが、入社後の活躍を読み違えにくいことが、複数の研究や、Googleのような企業の実践で、一貫して示されています。Googleは採用の仕組みを公開しており、その中で「構造化面接は、構造化されていない面接よりも、優秀な人を見極める予測の精度が高く、よくある落とし穴にも陥りにくい」と述べています。雑談で打ち解けると「いい人そうだ」とは感じられますが、それは「入社後に活躍できるか」とは別の話なのです。

設計は1枚の地図：評価項目→質問→進行表

では、面接をどう設計するのか。やることは、次の3ステップです。

これが、面接設計の全体像＝1枚の地図です。①評価項目から始めて、②質問、③進行表の順に埋めていきます。当日その場の思いつきや第一印象から入らないのがコツです。

なぜ第一印象から入ってはいけないのか。人は、第一印象に引きずられやすいからです。たとえばハキハキ話す候補者を見ると、「話し方が良い」という1つの印象だけで、「仕事もできそう」「気もきくだろう」と、関係ないところまで高く見えてしまう。これをハロー効果と呼びます（1つの目立つ良い印象が、全体の評価を引き上げてしまう思い込みのクセです）。さらに、いったん「良さそう」と思うと、その印象を裏づける情報ばかり拾い、引っかかる情報には目をつぶる。これが確証バイアスです。第一印象から入ると、この2つのワナにはまり、「設計したつもりが、最初の印象を後追いで正当化しただけ」になってしまいます。だからこそ、印象でなく、先に決めた評価項目から入ります。

ここで、この講座を通して使う共通例に登場してもらいましょう。CSチームのリーダー・佐藤さんです。佐藤さんのチームは問い合わせが増えてきて、中途で1人を採ることになりました。求める人物像は、すでに決めてあります——「問い合わせ対応の経験があり、クレームでも感情的にならず、自分で対応手順を改善できる人」。さて、この人を面接でどう見極めるか。地図を持たない状態だと、「とりあえず会って話して、ウチに合いそうか見よう」と、当日アドリブで臨んでしまいます。そうではなく、「①何を見極める？　②どう確かめる？　③どの順で何分？」の順で設計するのが面接です。この章では、まだ中身は埋めません。3つの枠だけを立てておきます。

この章の確認（演習）

共通例「佐藤さんの面接」について、いきなり質問を考えるのをやめて、次の3つの枠を、答えは空欄のまま書き出してみてください。

• ① 何を見極める（評価項目）：＿＿＿＿＿
• ② どう確かめる（質問）：＿＿＿＿＿
• ③ どの順で何分（進行表）：＿＿＿＿＿

そのうえで、「面接とは、先に決めた評価項目を、質問で確かめる場だ」を、自分の言葉で1〜2行に書いてみます。その場の思いつきからではなく“枠”から入る感覚を、自分の手で言葉にできたら、この章はゴールです。空欄は、これから第2章・第3章・第4章で1つずつ埋めていきます。

評価項目を決める（見極めたいことを観察できる行動に）

設計の1ステップ目、評価項目（何を見極めるか）を埋めます。質問から考えたくなるのをぐっとこらえて、まず「何を確かめれば、活躍できるか判断できるのか」を決める章です。

「コミュ力が高い」では、評価が割れる

評価項目を決めるとき、多くの面接官が最初につまずくのが、こういう言葉です。「コミュニケーション能力が高い人がいい」「主体性がある人がいい」「ストレス耐性がある人がいい」。一見、ちゃんと基準を決めているように見えます。でも、これらはすべて抽象語です。そして、抽象語は人によって意味が違います。

たとえば「コミュ力が高い」と聞いて、ある面接官は「明るくよく話す人」を思い浮かべ、別の面接官は「相手の話を正確に聞き取って返せる人」を思い浮かべます。基準そのものがズレているので、同じ候補者を見ても評価が割れる。これが、面接官どうしで意見が食い違う、いちばんの原因です。

抽象語を、観察できる行動に翻訳する

ではどうするか。評価項目は、「その人が実際に何をしたら“できている”と言えるのか」という、観察できる行動に翻訳します。

たとえば「コミュ力が高い」を、CSの仕事に引きつけて翻訳すると、こうなります——「クレーム対応で、怒っている相手の要望を自分の言葉で言い換えて確認し、対応の手順を1つ提案できる」。どうでしょう。「コミュ力が高い」のままだと人によってブレますが、ここまで行動で書くと、誰が面接しても「その行動ができたエピソードがあるか／ないか」で判断できます。これが、評価項目を「観察できる行動」にするということです。

そして、各項目には、合否の目安（基準）を1行つけておきます。基準とは、「どんなエピソードが出れば満たす／出なければ満たさない」のラインです。たとえば先ほどの項目なら、「実際に怒っている相手の要望を言い換えて確認し、手順を提案した実話を、具体的に語れれば満たす」。基準があると、面接の最中に「今のは満たした、満たさない」をその場で判断でき、あとで事実をもとに振り返れます。

ひとつ、やってはいけないことがあります。「良い人かどうか」「ウチに合うか」といった全体の印象を、そのまま1つの評価項目にしないことです。それは観察できる行動ではなく、第一印象そのもの。ハロー効果をそのまま評価項目にしているようなもので、必ずブレます。

項目は3〜5個に絞る

評価項目は、いくつ作ればいいのでしょうか。答えは、3〜5個に絞るです。たくさん見極めたい気持ちは分かりますが、項目が10個もあると、45分の面接では1つも深く確かめられず、どれも上っ面で終わります。「あれもこれも」より、「この3〜5個だけは、実話で確かめて帰る」と決めるほうが、はるかに精度が上がります。

評価項目は、ゼロから考えるものではありません。すでに決めてある「求める人物像」を、面接で確かめられる行動に割り付けたものです。人物像づくりそのものは、この講座の前段（姉妹講座『採用の基礎』）の話なので、ここでは「人物像は決まっている」を出発点にします。手順はこうです。①求める人物像を書き出す→②各要素を「実際に何ができたら“できている”か」の観察できる行動に翻訳する→③似た項目をまとめて、最重要の3〜5個に絞る→④各項目に「どんなエピソードが出れば満たすか」の基準を1行つける。

では、佐藤さんの面接で、実際にやってみましょう。求める人物像「問い合わせ対応の経験／クレームでも感情的にならない／自分で手順を改善できる」を、観察できる評価項目に翻訳すると、こうなります。

「コミュ力が高い人」という1行のままだったら、面接官ごとにバラバラだったはずです。でも、この3項目＋基準にそろえると、佐藤さんが面接しても、別の面接官が面接しても、同じものを確かめられます。これが、評価項目を設計するということです。

この章の確認（演習）

共通例「佐藤さんの求める人物像」を、観察できる評価項目に翻訳して、3〜5個に絞り、各項目に1行の基準（どんなエピソードが出れば満たすか）を付けてみてください。

このとき、書いた項目に「コミュ力が高い」「主体性がある」のような抽象語が残っていたら、要注意です。「実際に何ができたら、それが満たせたと言えるのか？」と自分に問い直して、観察できる行動に書き換えてください。抽象語を、観察できる行動に翻訳できたら、ゴールです。

質問を準備する（過去の行動を聞く＝行動質問）

設計の2ステップ目、質問（どう確かめるか）を埋めます。第2章で決めた評価項目を、どんな質問で確かめるか。ここで「質問の作り方」を間違えると、せっかくの評価項目が宙に浮きます。

自己申告と仮定では、確かめられない

評価項目が決まったら、それぞれを確かめる質問を1〜2問ずつ用意します。ここで、いちばんやりがちな失敗を先に潰しておきましょう。それは、「ストレス耐性はありますか？」のような、自己申告で答えられる質問と、「もし理不尽なクレームが来たら、どうしますか？」のような、仮定の質問です。

なぜダメなのか。自己申告も仮定も、“盛れる”からです。「ストレス耐性はありますか？」と聞けば、ほぼ全員が「あります」と答えます。それで何が分かるでしょうか。「もしクレームが来たら？」と聞けば、候補者は理想的な対応を“その場で考えて”語ります。でも、頭で描く理想と、実際にやれることは別物です。「『ストレス耐性ありますか？』と聞いて『あります』と言われ、分かった気になっていた」なら、まさにこのワナにはまっていたわけです。

過去に実際にやった行動を聞く（行動質問）

ではどう聞くか。過去に、実際にやった行動を聞きます。「これまでで、いちばん大変だったクレーム対応は何ですか？　そのとき、あなたは具体的に何をしましたか？　結果はどうなりましたか？」。このように、過去の具体的な経験を尋ねる質問を、行動質問と呼びます。ひとことで言えば、「『〜できますか？』と聞くのではなく、『これまでで実際に〜したときのこと』を聞く質問」です。

なぜ過去の行動を聞くのか。過去に実際にやったことは、その人が本当にできることの“証拠”だからです。理想は誰でも語れますが、実際にやったことは事実なので盛りにくい。そして、過去にやれた人は、入社後の似た場面でも、また同じようにやれる可能性が高い。「過去の行動から、将来の行動を予測する」——これが行動質問の考え方です。「頑張ります」という意気込みではなく、「実際に、こういう状況で、こう動いて、こうなった」という事実を集めにいくわけです。

浅い答えは、深掘りする

行動質問を投げても、最初の答えが浅いことはよくあります。たとえば「チームで協力して、クレームを乗り越えました」。一見よさそうですが、これでは“あなた自身が”何をしたのかが見えません。「チームで」の中で、お茶を出していただけかもしれないし、対応の中心だったかもしれない。だから、浅い答えには深掘りをします。

深掘りのコツは、「状況→あなたがやったこと→結果」の順に、具体を引き出すことです。「そのクレームは、どんな状況でしたか？（状況）」「その中で、“あなたは”具体的に何をしましたか？（行動）」「結果は、数字や事実でいうと、どうなりましたか？（結果）」。こうした聞き方は、頭文字をとってSTAR（状況・課題・行動・結果）と呼ばれます。名前は覚えなくて大丈夫です。「主語を“あなた”に戻して、具体的な行動と結果まで掘る」と掴んでおけば十分です。「冷静に対応しました」と言われたら、「“冷静に”とは、具体的にどんな言葉や、どんな行動でしたか？」と、必ず具体に戻します。

もうひとつ、大事なルールがあります。同じ評価項目は、すべての候補者に、同じ質問で聞くことです。Aさんには厳しい質問、Bさんには優しい質問、とバラバラにすると、比べようがなくなります。同じ質問でそろえるからこそ、「この項目は、AさんよりBさんのほうが具体的だった」と、横並びで比べられるのです。

では、佐藤さんの面接で、評価項目②「感情的にならない対応」を確かめる質問を作ってみましょう。

候補者が「冷静に対応しました」とだけ答えたら、「“冷静に”とは、具体的にどんな言葉や行動でしたか？」と深掘りします。これを全候補者に同じ質問で聞けば、誰が基準を満たしているか、横並びで判断できます。

この章の確認（演習）

共通例「佐藤さんの評価項目」から1つ選び、それを確かめる行動質問を1問作ってみてください。形は、「これまでで〜したときのことを教えてください。そのとき、具体的に何をしましたか？　結果はどうなりましたか？」です。自己申告（〜できますか）や仮定（もし〜なら）になっていないか、チェックしてください。

あわせて、その質問に「チームで頑張りました」と浅く答えられたときの、深掘り質問を1つ書いてみましょう。「“あなたは”具体的に何を？」「結果は？」のように、主語を本人に戻して、行動と結果まで掘る一言です。過去の行動を聞き、浅ければ深掘りする感覚を、自分の手で定着させられたら、ゴールです。

進行表を作る（タイムテーブルと時間配分）

設計の3ステップ目、進行表（どの順で、何分で確かめるか）を埋めます。評価項目も質問もそろったのに、当日うまく聞けない——その最後の落とし穴を、ここで埋めます。

時間を決めないと、肝心の質問にたどり着けない

評価項目と質問が用意できても、もうひとつ決めることがあります。当日の時間配分です。これを決めずに面接に入ると、どうなるか。場をほぐそうとした雑談が思いのほか弾んだり、自分のチームの話をしているうちに、気づけば残り5分。肝心の評価項目を確かめる質問に、たどり着けないまま終わります。「気づいたら時間が足りなくて、聞きたいことを聞けずに終わった」——これは、進行表がないために起きていたのです。

だから、面接の流れを時間で区切った進行表を作ります。進行表は、第2章で決めた評価項目と、第3章で作った質問を、当日の45分という枠に落とし込む“時間の地図”です。

45分の型：オープニング→質問→候補者からの質問→クロージング

たとえば45分の面接なら、次のように時間を配分します。

この型のポイントは2つあります。1つは、質問の30分を、評価項目ごとに割り振ること。佐藤さんの面接なら、①問い合わせ経験に10分、②感情的にならない対応に10分、③手順の改善に10分、という具合です。こう決めておくと、1つの項目に話し込みすぎて、別の項目を聞けなくなる、という事故が防げます。

もう1つは、オープニングとクロージングを省かないこと。いきなり評価項目の質問から入って詰問のようになると、候補者は緊張で固まり、本当はできる人でも、過去の行動をうまく語れなくなります。最初に場をほぐすのは、愛想ではなく、本音の行動を引き出すための設計の一部です。

複数の面接官の分担と、「面接直後」の評価

面接官が複数いるなら、もうひと工夫します。誰が、どの評価項目を担当するかを、先に決めておくのです。決めずに臨むと、2人で同じことを二重に聞いてしまい、別の項目がまるごと抜ける、ということが起きます。佐藤さんの面接なら、佐藤さんが①②を担当し、もう1人が③を担当する、というように分けます。

そして、最後にいちばん大事なことを。面接が終わったら、その場で、評価項目ごとに事実と合否をメモします。「①問い合わせ経験は、○○という実話が出たので基準を満たす」「③手順の改善は、具体的なエピソードが出ず、基準未満」というように、出たエピソード（事実）とセットで記録します。

なぜ「直後」なのか。時間が経つと、記憶から具体的な事実が抜け落ち、残るのは「なんとなく良かった」という印象だけになるからです。その印象こそ、第1章で見たハロー効果・確証バイアスの正体です。直後に事実で記録しておけば、あとで「どこが良かったの？」と聞かれても、印象でなく、評価項目と実話で答えられます。複数の面接官で評価が割れても、「同じ評価シートの、どの項目で割れましたか？」と、感覚論でなく項目単位で議論できます。

この章の確認（演習）

共通例「佐藤さんの45分面接」の進行表を、オープニング／質問（評価項目ごとの配分）／候補者からの質問／クロージングの4ブロックに分け、それぞれ何分かけるかを書いて作ってみてください。質問の30分を、評価項目ごとに割り振るのを忘れずに。

あわせて、面接直後に何をメモするかを、1行で決めておきましょう。「評価項目ごとに、出たエピソード（事実）と、満たした／満たさないを書く」。これで、評価項目と質問が、当日の“時間の地図”に乗りました。設計してから臨み、直後に事実で評価する感覚を、自分の手で定着させられたら、ゴールです。

まとめ：面接は“会って話す”のではなく“決めて確かめる”

おつかれさまでした。「佐藤さんのCS中途採用面接」という、たった1つの場面を、面接とは何か→何を見極めるか→どう確かめるか→どの順で何分か、と1ステップずつ設計してきました。第1章で空欄だった3つの枠を、ここで振り返ります。

1. 面接とは……会って話して人柄を見る場ではなく、先に決めた評価項目を、質問で確かめる場。当日の思いつきや第一印象（ハロー効果・確証バイアス）で決めず、設計してから臨む。設計の順番は、評価項目→質問→進行表（第1章）。
2. 評価項目（何を見極めるか）……「コミュ力が高い」のような抽象語ではなく、観察できる行動に翻訳し、3〜5個に絞り、各項目に基準（どんなエピソードが出れば満たすか）を付ける。求める人物像を“確かめられる行動”に割り付ける（第2章）。
3. 質問（どう確かめるか）……「ストレス耐性ありますか？」（自己申告）や「もし〜なら？」（仮定）ではなく、過去に実際にやった行動を聞く（行動質問）。浅い答えは「あなたは具体的に何を？　結果は？」と深掘り（STAR）。全候補者に同じ質問で聞く（第3章）。
4. 進行表（どの順で何分か）……オープニング→質問（評価項目ごとに配分）→候補者からの質問→クロージングの時間配分を決める。複数面接官は担当を分け、面接直後に評価項目ごとに事実でメモする（第4章）。

この4つは、すべて1つの問いに戻ります。「面接後に『どこが良かったの？』と聞かれて、第一印象でなく、“どの評価項目を、どの実話で満たしたか”を、事実で答えられるか？」。この講座でいちばん覚えて帰ってほしいのは、このひと言です——面接は“会って話す”のではなく“決めて確かめる”。順番は、評価項目→質問→進行表。これが身につくと、面接後の評価が「なんとなく良かった」から「項目②を、理不尽なクレームを言い換えて対応した実話で満たした」に変わり、複数の面接官とも、同じ物差しで議論できるようになります。

明日の最初の一歩：次に自分が面接する1人について、①評価項目を3〜5個（観察できる行動＋基準）　②各項目の行動質問を1問ずつ　③45分の進行表を、面接の前に1枚にまとめてみてください。きれいにまとめる必要はありません。当日その場の思いつきでなく、設計してから臨めたら、それが第一歩です。

この「評価項目→質問→進行表」を毎回ゼロから手書きするのは大変です。そこで、3つをそのまま埋めて使えるテンプレート（評価シート＋質問リスト＋進行表）をダウンロードできるようにしてあります。次の面接から、このテンプレートに沿って設計してみてください。なお、その手前にある「求める人物像」がまだ言葉になっていない場合は、姉妹講座『採用の基礎』で先に固めてから戻ってくると、評価項目づくりがスムーズになります。まずは1枚、自分の面接の設計図を描いてみましょう。それが、感覚で決める面接から抜け出す、いちばんの近道です。